Innere Kräfte

Publié le par Der Spiegel

BASF-Chef Timm wollte aus dem Ludwigshafener Chemie-Unternehmen im Schnellverfahren einen Welt-Konzern entwickeln. Jetzt muß Timm Auslands-Investitionen einfrieren, um die Konzern-Finanzen zu ordnen.

Carl Wurster

Carl Wurster

Die BASF", zog Konzernboß Bernhard Timm noch im Sommer 1969 vom Leder, "fürchtet die amerikanische Herausforderung nicht."

Selbstbewußt gingen seither Abgesandte des Ludwigshafener Chemikalien-Konzerns in Nord- und Lateinamerika an Land, um das Markenzeichen BASF mit harter Mark und großen Versprechungen in das Bewußtseinsbild der Neuen Welt einzugraben: "Wir wollen", stellte Timms Auslandschef Erich Henkel klar, "ein Prozent des amerikanischen Chemiemarktes."

Zwei Jahre später, im Sommer 1971, kehrten Bernhard Timms Heerscharen geschlagen an die rheinischen Gestade zurück. Der Blitzkrieg in Übersee war gescheitert.

"Wir haben", belehrte der sprachgewandte Manager (englisch, französisch, holländisch, italienisch, spanisch, portugiesisch) seine Aktionäre, "die äußere Expansion in eine verstärkte Mobilisierung der inneren Kräfte der Gruppe umgewandelt."

Die innere Stärke des Konzerns hatte freilich schon vorher nicht gereicht, den auswärtigen Ehrgeiz seines Bosses zu verkraften. Denn Timm wollte die BASF, das kleinste unter den drei großen IG-Farben-Nachfolge-Unternehmen, vorbei an den Konkurrenten Bayer und Farbwerke Hoechst zum multinationalen Chemiekonzern nach Art der DuPont (USA) und ICI (England) aufbereiten.

Chemiemanager Timm, Sohn eines Getreidehändlers aus dem holsteinischen Pinneberg, hatte das Ludwigshafener Chemie-Grundstoff-Unternehmen 1965 von seinem Ziehvater. dem jetzigen BASF-Aufsichtsratsvorsitzenden Carl Wurster, übernommen und sofort auf Geschäftserweiterung geschaltet.

Der risikofreudige Manager, dessen angeborener Blick nach oben zunächst im Studium der Astronomie Ausdruck gefunden hatte, ersann einen gewagten Eroberungsplan: Statt die von den Konkurrenten Bayer und Hoechst seit langem gepflegte Verarbeitungs-Chemie mühsam selber aufzubauen, wollte Timm die Gewinne aus dem Grundchemikaliengeschäft zum Ankauf kompletter Unternehmen der von ihm angepeilten Verarbeitungsbranchen einsetzen.

Der Konzernboß bezahlte die Unternehmensankäufe aber nicht nur aus Gewinnen, sondern auch aus Kapitalerhöhungen, die er fortlaufend den 320 000 BASF-Kleinaktionären aufnötigte. Zusätzliche junge BASF-Aktien wurden den Aktionären anderer Industrieunternehmen, die Timm in sein BASF-Reich (Haus-Jargon: "Onkel Timms Hütte") einverleiben wollte, im Umtausch gegen eigene Aktien angeboten.

Um so auf billige Art groß zu werden, mußte die Konzernmutter BASF allerdings stets soviel Geld verdienen, daß sie den neuen Aktionären fortlaufend eine hohe Dividende bezahlen und die zumeist nötigen Anfangsinvestitionen der frisch erworbenen Tochtergesellschaften verkraften konnte. Timms Spekulation: Schon nach kurzer Zeit würden die angekauften Betriebe sich selbst tragen und Timm könnte deren an die Konzernmutter überwiesenen Gewinne den Jungaktionären weiterreichen.

Mit verhaltenem Staunen sahen Timms Konkurrenten Kurt Hansen (Bayer) und Rolf Sammet (Hoechst) zu, wie der robuste Manager aus dem Norden sich an immer riskantere Unternehmenskäufe heranwagte. Timm erwarb eine Farbengruppe (Beck, Glasurit, Herbol, Siegle), sicherte sich zum Aufbau einer Chemiefaser-Produktion die Hamburger Phrix-Werke AG, ein seit Gründung finanzschwaches Unternehmen. stieg über den Erwerb der Hamburger Nordmark-Werke ins profitable Pharma-Geschaft ein und zog sich mit dem Kauf der Wintershall/Salzdetfurth-Mehrheit den größten Teil des westdeutschen Kunstdüngermarktes an Land.

Von den 10,5 Milliarden Mark Konzernumsatz des Jahres 1970 entfielen rund vier Milliarden Mark auf seit 1965 gekaufte Umsätze. Timms BASF war den beiden Großen, Bayer (11,1 Milliarden Mark) und Hoechst (12,2 Milliarden Mark), dicht auf den Fersen.

Noch bevor Umsatzkäufer Timm in Deutschland die Kriegskasse schloß, begann er die Eroberung amerikanischer Chemie-Betriebe. Mit einem Aufwand von etwa 350 Millionen Mark kaufte er den Erben des einstigen Windjammer-Kapitäns John Baptiste Ford den "etwas lahmen" ("Handelsblatt") Wyandotte-Chemicals Konzern ab. Die Ford-Firma betätigte sich in der von Bayer-Aufsichtsrats-Chef Otto Bayer kurz vor dem Zweiten Weltkrieg entdeckten Polyurethan-Kunststoff-Chemie. Um die US-Firma aufzumöbeln, so veranschlagten BASF-Kundschafter, müßten rund 370 Millionen Mark investiert werden.

Wyandotte war für Timms Fremden-Legionäre aber nur ein bescheidener Anfang. Im amerikanischen Bundesstaat South Carolina wollten die BASF-Manager, die in der Heimat an die Spitze des Massenkunststoff-Geschäfts vorgestoßen waren, das Zentrum eines amerikanischen BASF-Kunststoff-Imperiums errichten. Timms Abgesandte kauften Land in Port Victoria an der Atlantik-Küste und planten ein neues Werk für rund 700 Millionen Mark. Schwärmte Springers "Welt": "Der Badischen Anilin ist kein Gegner zu groß."

Dennoch schien es Timm geraten, wenigstens mit einem der Großen in Amerika handelseinig zu werden: Timms BASF und die amerikanische Dow Chemical" die im Vietnam-Krieg als Lieferant chemischer Kampfstoffe von sich reden machte, gründeten die US-Chemiefaser-Firma Dow Badische und teilten sich in Deutschland die Herrschaft über das Hamburger Faserunternehmen Phrix.

Bernhard Timm reiste in das New Yorker BASF-Hauptquartier und verkündete. in den USA werde der Ludwigshafener Konzern bis 1975 rund 1,5 Milliarden Mark investieren. Dann wandte er sich den lateinamerikanischen Staaten zu: Dort hatten seine Umweltforscher Anzeichen für überdurchschnittliche Wachstumsschübe in den siebziger und achtziger Jahren ausgemacht.

Die Konzernbastler in Ludwigshafen planten nun für die Lateinamerika-Niederlassungen bis 1975 eine Milliarde Mark an Investitionen ein. Timms Henkel: "Wir werden unseren Umsatz hier von 420 Millionen auf anderthalb Milliarden Mark erhöhen."

In die Mexiko-Filiale schickte Timm 1968 seinen bewährten ehemaligen Portugal-Manager Hinrich Dieter Bruns, der die kleine Chemie-Manufaktur in Mexico City rasch zu einem Zentrum für BASF-Styropor" Färberei-Hilfsmittel und Farben (mit Hoechst) ausbauen sollte.

Im November startete Timms Public-Relations-Manager Albert Oeckl mit "hundert Spitzenjournalisten aus neun europäischen Ländern" in einer Lufthansa-Boeing 707 zur Goodwill-Tour nach Mexiko und Brasilien.

Dort mußten die Spitzenkräfte aus Europa im Dienste Oeckls ("Ich organisiere das hier alles") vor den republikanischen Potentaten Diaz Ordaz (Mexiko) und Garrastazu Medici (Brasilien) posieren, die auf deutsches Investitionsgeld hofften: Die Gazetten Lateinamerikas lobten die Weltmacht BASF, die so viele erstklassige Zeitungsleute hergebracht hatte und so viele Investitions-Millionen herzubringen versprach.

Aber schon bald nachdem die Oeckl-Expedition zum Nikolaustag 1969 wieder auf dem Frankfurter Rhein-Main-Flughafen eingeschwebt war, mußten BASF- Bedienstete den Erfolg ihres Werbe-Meisters" der für seine lateinamerikanische Monster-Show sogar einen internationalen PR-Preis gewonnen hatte, mühsam dämpfen: In der Konzern-Zentrale registrierte Finanzchef Rolf Magener schrumpfende Gewinne.

Steigende Kosten, Preisverfall im Massenkunststoff-Geschäft und eine Absatzkrise bei Chemiefasern brachten Timms auf Dauerwachstum gebautes Unternehmens-Konzept durcheinander. Während Bayer-Chef Hansen noch eifrig damit drohte, die deutsche Chemie müsse aus Kostengründen auswandern, entschloß sich der BASF-Chef Timm eilig, die weit vorgeschobenen Fronten des Ludwigshafener Chemietrusts zurückzunehmen.

In Deutschland ließ Timm die Dow-BASF-Tochter Phrix durch Werksstillegungen (Okriftel, Krefeld, Siegburg) und Verkäufe (Faserwerk Neumünster an Gelsenberg) bis zur Unkenntlichkeit schrumpfen und buchte 155 Millionen Mark Phrix-Verlust ab.

Für Lateinamerika kam 1970 das Signal, die Investitionen einzufrieren. Von der BASF-Zentrale (neues Firmenkürzel: Badische Annullierungs- und Stornierungsfabrik) reiste Südamerika-Verbindungsmann Helmut Kraft, ein trockener Jurist, zu den BASF-Investitionsplätzen in Mexiko. Brasilien, Argentinien und Chile.

Mexikos neuer Präsident Luis Echeverria erkundigte sich derweil auf einem Empfang in der Hauptstadt bei Timms auswärtigem PR-Mann Haje Jacobsen nach den versprochenen deutschen Investitionen und nahm betretenes Schweigen wahr. Kurz darauf quittierte Jacobsen den Dienst und nahm Arbeit beim Schweizer Konkurrenten Geigy an.

Der großzügige BASF-Mexicana-Boß Bruns mußte schon bald darauf sämtliche deutschen Sekretärinnen entlassen, weil sie zu teuer wurden, und überließ den Konkurrenten Bayer und Hoechst die expansiven Märkte im Land der Azteken. Im Juli 1971 wurde der wendige Manager nach Deutschland zurückgerufen. Seitdem warten die BASF Mexicana auf einen einheimischen Chef und Ex-80ß Bruns auf einen neuen Auslandsjob.

Währenddessen bereist Daniel Church, Finanzchef der BASF-Tochter Wyandotte Chemicals, die mexikanischen Märkte, um über Wyandotte-Beteiligungen die BASF in Mexiko im Geschäft zu halten.

Aber auch über Wyandotte sind die BASF-Manager nicht erfreut. Die vorher als "Glückstreffer" (Timm) gepriesene Erwerbung brachte 1970 mit rund drei Millionen Mark einen Gewinn zustande, der Auslandschef Henkel "in keiner Weise befriedigt". Seit Bernhard Timm zudem weiß, daß die amerikanische BASF-Tochter Dow Badische vergangenes Jahr erneut Verluste produzierte, blies er auch in den USA zum Teilrückzug. Die New Yorker BASF-Zentrale wurde 1970 in den New-Jersey-Flecken Parsippany verlegt, dessen größte Attraktion ein schöner Teich ist. Vorher war der Firma ein teurer Platz im New York Trade Center angeboten worden.

Elegant zog sich Chef Timm auch aus dem großen Port-Victoria-Projekt zurück. Dort nahm der Chemie-80ß heftige Anliegerproteste ("Die Zeit": "Pensionärsclique") gegen die bevorstehende Luft- und Wasserverschmutzung durch BASF-Wirkstätten zum Anlaß, sich beleidigt abzusetzen.

Auslandschef Henkel, auf Weltniveau bedacht, verbreitete zunächst noch zweideutig, anstelle des einen Großprojekts in Port Victoria sollten geringere Vorhaben treten, die insgesamt "nicht unbedingt kleiner sind, aber räumlich und zeitlich selektiert" verwirklicht würden.

Was damit gemeint war, präzisierte der unversehens vom Welteneroberer auf Manager-Normalmaß geschrumpfte Timm: "Wir werden", so der Industrielle, "auch weiterhin besonders vorsichtig disponieren."

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