Herrhausen Alfred

Alfred Herrhausen (né le 30 janvier 1930 à Essen ; décédé le 30 novembre 1989 à Bad Homburg vor der Höhe) était un dirigeant allemand, PDG de la Deutsche Bank. Son objectif était d'en faire une banque universelle mondiale dotée de services de banque d'investissement intégrés et de renforcer sa position concurrentielle sur le plan international. Dans ses prises de parole publiques, Herrhausen n'abordait pas seulement les questions de politique financière. Il s'exprimait régulièrement sur des aspects fondamentaux de l'ordre économique, social et politique, ce qui lui valut une attention particulière. Il était considéré non seulement comme le porte-parole de sa banque, mais aussi, avant l'heure, comme le porte-parole de « l'Allemagne Inc. ». Notamment durant la seconde moitié des années 1970 et la seconde moitié des années 1980, il participa activement au débat sur le « pouvoir des banques ». À partir de l'automne 1987, Herrhausen plaida publiquement pour une réduction de la dette des pays en développement fortement endettés. Cette initiative suscita des discussions bien au-delà de son secteur d'activité. Herrhausen, qui avait débuté sa carrière dans le secteur de l'énergie, est mort dans un attentat à la bombe revendiqué par la Fraction armée rouge (RAF). Les auteurs de cet attentat n'ont toujours pas été identifiés.

Origine familiale et éducation

Alfred et sa sœur jumelle Anne naquirent à Essen, fils de l'ingénieur géomètre Karl Herrhausen et de son épouse Wilhelmine (Hella), née Funke. Leur père était issu d'une famille de bouchers d'Essen et leur mère d'une famille d'officiers de Gelsenkirchen. Herrhausen grandit dans un milieu bourgeois et artisanal, dans le quartier de Huttrop à Essen. Les enfants furent baptisés catholiques, mais leur éducation ne fut pas influencée par la religion ou une quelconque confession. Fin 1927, Karl Herrhausen entra à la Ruhrgas AG. Pendant les années de la Grande Dépression, il conserva son emploi et subvint aux besoins de sa famille. Jusqu'en 1940, son travail l'obligea à déménager à plusieurs reprises ; ce n'est qu'après cette date que la famille s'installa définitivement à Essen. Hella Herrhausen, mère au foyer, partageait l'ambition de son mari. Forte de ses propres aspirations, elle encouragea ses jumeaux à pratiquer le sport et la musique (notamment le piano). Son fils, considéré comme très doué, a adopté l'idéal de réussite de sa famille d'origine.

À partir du printemps 1940, Alfred Herrhausen fréquenta la Humboldt-Oberrealschule, un lycée d'Essen spécialisé dans les langues modernes. Dans le cadre du programme d'échanges familiaux (Kinderlandverschickung), il séjourna, du début juin à la mi-novembre 1941, au château de Schlüsselburg, près de Strakonitz, dans ce qui était alors le protectorat allemand de Bohême-Moravie. Il appréciait les cours et les diverses activités de loisirs proposées sur place. Au printemps 1942, la direction locale du parti nazi proposa la candidature d'Alfred Herrhausen pour l'école du Reich de Feldafing. Le jeune homme de douze ans intégra cet établissement nazi d'élite en septembre 1942. L'enseignement n'y reposait pas principalement sur des méthodes doctrinales et idéologiques, mais plutôt sur un programme d'apprentissage intensif, sportif, culturel et d'excursions, conçu pour encourager et développer chez les élèves le goût de la réussite, le sens des responsabilités et l'aptitude à diriger.

Ces objectifs et cette approche trouvèrent un écho favorable auprès d'Herrhausen. Il fut nommé « délégué de classe », notamment grâce à ses aptitudes sportives. Selon sa biographe Friederike Sattler, Herrhausen n'adopta ni le racisme, ni l'antisémitisme, ni le militarisme – éléments centraux de l'idéologie nazie – mais il employa un vocabulaire empreint de jugement, utilisant des termes tels que « précieux » ou « inférieur ». Plus tard, ses lettres à ses parents contenaient parfois des slogans encourageant la persévérance et des appels à s'opposer fermement aux « défaitistes ». Il récita également en public des poèmes de sa composition, à la gloire des soldats, lors de la « Journée du Souvenir des Héros » à Feldafing en 1943. La militarisation de la vie scolaire quotidienne s'intensifia à partir du printemps 1944 avec l'introduction de l'entraînement pratique au maniement des armes et, dès l'automne 1944, de l'entraînement de base à l'infanterie ; l'enseignement traditionnel en classe n'était dispensé que sporadiquement.

Le 20 avril 1945, tous les élèves et les enseignants évacuèrent l'établissement de Feldafing ; ils atteignirent Steinach am Brenner trois jours plus tard. Les cours ne reprirent jamais. Le 30 avril, les élèves furent renvoyés et invités à rentrer chez eux par leurs propres moyens. Herrhausen, avec d'autres, se réfugia d'abord dans un alpage près du lac Hinterstein, avant de séjourner quelques semaines à Wörgl après la fin de la guerre, chez les parents d'un camarade de classe. Le 17 juillet 1945, il décida de retourner à Essen. Cinq jours plus tard, il y retrouva sa famille saine et sauve. En novembre 1945, Herrhausen s'inscrivit au lycée Carl-Humann d'Essen-Steele. Cependant, en raison de plusieurs mois de fermeture d'établissements, il redoubla. L'examen officiel de son admissibilité, en tant qu'ancien élève d'une école d'élite nazie, aboutit en janvier 1946 ; il craignait néanmoins une expulsion ultérieure. À partir de Pâques 1946, il intégra la classe de seconde, son niveau habituel. L'élève portait un regard sceptique sur les forces d'occupation alliées, ainsi que sur la compétition entre les partis politiques ; dans des lettres adressées à ses amis de Feldafing, il plaidait pour un État centralisé. Le national-socialisme ne lui manquait pas, mais il déplorait la perte de sa communauté du lac de Starnberg. Il s'était néanmoins réintégré à la vie à Essen au plus tard en 1947 ; en mars 1949, il obtint son baccalauréat.

Herrhausen envisageait initialement une carrière d'enseignant et se destinait à des études d'histoire, de philosophie et de philologie. Cependant, des considérations pragmatiques, conjuguées aux objections de son père, le poussèrent à entreprendre des études de gestion, un domaine alors encore mal défini. Il débuta ses études à l'Université de Cologne au semestre d'été 1949, avec l'intention de terminer sa formation universitaire au plus vite. Parallèlement, il profita de l'occasion pour suivre des cours d'été à l'étranger, notamment en Suisse et en Grande-Bretagne. Ces expériences, en particulier, modifièrent son point de vue sur la démocratie représentative. D'abord sceptique, il devint un fervent défenseur de ce système politique. Dès le début de ses études, il adhéra à la fraternité étudiante Corps Hansea zu Köln. Pendant les vacances universitaires, il effectua des stages chez Ruhrgas AG. Au semestre d'hiver 1951-1952, il occupa un poste d'assistant de recherche à l'Institut d'économie de l'énergie. Son mémoire de fin d'études, dirigé par Theodor Wessels, portait sur les « Problèmes de coûts marginaux dans l'industrie énergétique ». Il obtint son diplôme en 1952.

Tout en occupant son premier emploi, il rédigea sa thèse de doctorat, un ouvrage « théoriquement exigeant […] mais par ailleurs aride […] sur “l'utilité marginale en tant que composante du principe marginal” ». Elle fut dirigée par Wessels et Alfred Müller-Armack. Durant cette période, Herrhausen assista également à des colloques privés animés par Wessels, Gerhard Weisser et Erich Gutenberg. Parallèlement, il découvrit des écrits épistémologiques fondamentaux de Karl Popper qui, entre autres, en tant que défenseur du fallibilisme moderne, demeura pour lui une autorité incontestée. Herrhausen souligna à plusieurs reprises, y compris dans sa thèse, que la « pensée correcte » pouvait mener à des « énoncés vrais ». Il approfondit également l'étude des travaux de Friedrich August von Hayek. Il a soumis sa thèse à la fin de 1954. Wessels et Müller-Armack l'ont notée « bonne ». Cette note a été confirmée lors de l'examen oral le 26 février 1955.

Cadre dans le secteur de l'énergie

Après l'obtention de son diplôme, il intègre Ruhrgas AG à la mi-octobre 1952 en tant qu'assistant de direction. Il s'était familiarisé avec cette entreprise de gazoducs longue distance, qui employait alors plus de 1 100 personnes, grâce à des stages effectués durant ses études. Son travail, qui lui permet de poursuivre un doctorat, lui offre des contacts avec des représentants des mines de charbon de la Ruhr et d'autres partenaires commerciaux. Le conseil d'administration, et notamment son mentor Fritz Gummert, l'implique fortement dans les tâches de gestion quotidienne et les projets spéciaux. Parmi ces derniers figure la mise en œuvre de l'« Aide à l'investissement pour le secteur commercial », une contribution obligatoire sur le secteur des biens de consommation destinée à financer les investissements de maintenance et d'expansion dans l'industrie lourde, les matériaux de base, le secteur de l'énergie, la gestion de l'eau et la construction ferroviaire. Après avoir soutenu sa thèse de doctorat, Herrhausen quitte l'entreprise à sa propre demande.

Le 1er avril 1955, Herrhausen prit la direction de la VEW, alors deuxième fournisseur d'énergie d'Allemagne de l'Ouest après RWE, employant environ 4 000 personnes. L'entreprise était publique, la ville de Dortmund détenant une position particulièrement importante parmi les actionnaires grâce à son droit de blocage. Le beau-père de Herrhausen à l'époque, Paul Sattler, social-démocrate de longue date, siégeait au conseil d'administration. Quelques mois après son arrivée à la VEW, les relations de Sattler lui permirent de prolonger son séjour aux États-Unis. De février à juillet 1956, Herrhausen et son épouse résidèrent à New York, où ils se familiarisèrent avec le secteur du crédit, notamment celui d'Empire Trust Company, une banque commerciale américaine. Il participa également à une conférence sur l'utilisation civile de l'énergie nucléaire et visita des installations de recherche et d'essais dans ce domaine. Herrhausen refusa, pour des raisons personnelles, une offre de poste à la Banque mondiale en tant que représentant européen, ce qui l'aurait contraint à rester longtemps aux États-Unis.

De retour à Dortmund, il reçut une procuration à l'automne 1957 et une procuration générale en avril 1959 ; début août 1960, il fut promu directeur administratif. Il se concentra principalement sur l'amélioration de la planification stratégique, et plus particulièrement sur l'optimisation de la comptabilité. Face à la forte augmentation de la demande énergétique de ses clients, VEW subissait une pression considérable pour investir dans l'expansion de ses capacités. Les propriétaires municipaux n'étaient plus en mesure d'assurer les financements nécessaires, tout en souhaitant conserver le contrôle de l'entreprise. Dans ce contexte, Herrhausen dut rechercher des solutions viables pour lever des capitaux dès 1961. Un second problème résidait dans l'évolution de la chaîne de valeur : le charbon domestique n'était plus compétitif. Il subissait la concurrence du charbon importé, du pétrole et, de façon prévisible, de l'énergie nucléaire. Cependant, les actionnaires de VEW privilégiaient le charbon comme source d'énergie, car son extraction garantissait des emplois locaux. Cette situation complexe compliqua la planification du premier réacteur nucléaire de VEW, la centrale nucléaire de Lingen.

Finalement, en 1963, un accord fut conclu pour sa construction, réalisée par VEW et AEG. La solution résidait dans un financement mixte : outre le partenaire industriel AEG, un consortium bancaire détenait également des parts dans la centrale, qui devaient être ultérieurement transférées à AEG et VEW. Depuis le début des années 1960, Herrhausen recherchait une solution fondamentale au problème de financement et envisagea donc un concept jusque-là peu exploré : la privatisation partielle de l’entreprise. Début 1965, le conseil d’administration de VEW décida d’étudier cette option. La Deutsche Bank fut sollicitée comme conseiller, F. Wilhelm Christians étant l’interlocuteur principal. La privatisation partielle fut réalisée par l’attribution de droits de vote multiples aux actions existantes et par l’émission de nouvelles actions à droit de vote unique, cotées en bourse le 16 mai 1966. VEW gagna ainsi 40 000 nouveaux actionnaires, tandis que les communes conservaient une nette majorité des droits de vote.

Le travail d’Herrhausen fut récompensé par une promotion : le 6 novembre 1967, il intégra le conseil d’administration de VEW. La prochaine augmentation de capital se profilait pour 1968. Cette fois, Herrhausen proposa d’impliquer des investisseurs privés par le biais d’une société holding – une procédure rarement utilisée jusqu’alors. Les municipalités devaient céder dix pour cent de leurs actions, ainsi que tous leurs droits de souscription, à cette société, dont les membres comprendraient la Deutsche Bank, Allianz et la Deutsche Continental-Gas-Gesellschaft. Les négociations portèrent principalement sur le prix de vente. Dortmund se révéla un actionnaire exigeant, insistant sur un prix élevé pour les actions et, de façon surprenante, proposant également VEBA comme acquéreur potentiel, au lieu de la holding. Cette option fut abandonnée lorsqu'il apparut clairement que l'offre de VEBA n'était pas uniquement motivée par le profit, mais incluait également un projet de fusion de VEW avec d'autres fournisseurs d'énergie.

Le 20 juin 1968, l'assemblée générale de VEW décida finalement de vendre les actions à la holding créée par Herrhausen. Point crucial, le prix de vente avait été considérablement augmenté par rapport aux prévisions initiales, et RWE était devenu actionnaire de la holding. Ceci ouvrit de nouvelles perspectives de coopération susceptibles d'améliorer la situation financière de VEW : accès au lignite, coopération dans le domaine du nucléaire et alignement sur la politique salariale plus basse de RWE. Suite à la réalisation de la transaction, VEW disposait d'une structure de propriété composée d'industriels, du secteur financier, de municipalités et d'investisseurs privés. Elle était considérée comme suffisamment solide pour gérer des investissements ultérieurs.

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Au sein du Directoire de la Deutsche Bank

Au printemps 1969, F. Wilhelm Christians proposa à Herrhausen un poste au Directoire de la Deutsche Bank. Herrhausen y prit ses fonctions de membre suppléant le 1er janvier 1970. Un an plus tard, il fut nommé membre à part entière. Recruter une personne extérieure au secteur bancaire pour intégrer le Directoire était alors considéré comme inhabituel à la Deutsche Bank ; les promotions internes étaient la norme. Le caractère atypique de ce processus se reflétait, entre autres, dans le terme « électricien », qu'Hermann Josef Abs, l'éminence grise de la banque, aurait utilisé sur le ton de la plaisanterie pour désigner le nouveau venu. Les chrétiens, cependant, considéraient Herrhausen comme un homme en réserve pour les années 1980. Les principales responsabilités d'Herrhausen comprenaient une surveillance économique systématique. Cela impliquait la gestion des questions économiques et monétaires à l'échelle nationale et mondiale. Au printemps 1972, Herrhausen avait également créé le département « Planification », dont il assumait la responsabilité principale. Chaque membre du conseil d'administration supervisait les principales succursales et leurs plus importants clients entreprises ; celles d'Herrhausen comprenaient initialement les succursales de Duisbourg, Dortmund, Bielefeld et, temporairement, Siegen. Cette répartition a évolué à plusieurs reprises au fil des ans ; depuis 1985, Herrhausen est exclusivement responsable du siège social de Munich.

Dès 1971, Herrhausen aborda la question du « pouvoir des banques » lors d'une formation destinée aux employés de la Deutsche Bank. Il recommanda de s'impliquer activement dans ce sujet, qui allait continuer de le fasciner, et de ne pas en minimiser l'importance. Les banques détiennent un pouvoir, mais cela n'implique pas nécessairement un abus de ce pouvoir. À partir de la seconde moitié des années 1970, les responsabilités d'Herrhausen s'étendirent officiellement à l'Amérique du Nord, l'Amérique centrale et l'Amérique du Sud, ainsi qu'à l'Afrique du Sud, à l'Australie et à la Nouvelle-Zélande. Il s'était déjà rendu à plusieurs reprises en Indonésie, à Hong Kong, en Chine et en Australie durant la première moitié des années 1970. Il perçut très tôt le potentiel énorme du cinquième continent et de la région Pacifique, marchés dans lesquels la Deutsche Bank devait être présente. Dès le départ, Herrhausen saisit toutes les occasions d'approfondir sa connaissance du secteur bancaire aux États-Unis. En Allemagne, la Deutsche Bank était active non seulement par le biais d'une coentreprise avec UBS, mais aussi par l'intermédiaire de deux coentreprises de banques européennes juridiquement indépendantes mais étroitement liées : l'European American Bank & Trust Company et l'European American Banking Corporation. Les clients entreprises de la Deutsche Bank étaient pris en charge par le « German Desk » local. 

En Amérique latine, la mission d'Herrhausen était de coordonner et de systématiser plus efficacement les activités. Il espérait que les différents projets de réformes socio-économiques conduiraient les pays du continent vers des économies de marché stables et la démocratie à moyen terme, garantissant ainsi une plus grande participation économique, sociale et politique. Cependant, il considérait généralement que les élites des pays sud-américains n'étaient pas suffisamment intéressées par la réduction active des inégalités de richesse. À la fin des années 1970 et au début des années 1980, le changement radical de la politique monétaire américaine a entraîné une hausse significative des taux d'intérêt (le « choc Volcker »). La crise de la dette latino-américaine a alors éclaté, anéantissant les espoirs d'une prospérité généralisée dans un avenir proche. Herrhausen considérait qu'il était judicieux de faire des affaires en Afrique du Sud et avec elle, même s'il condamnait personnellement les politiques d'apartheid. Même après la fermeture de plusieurs banques d'Afrique du Sud à partir de 1985, Herrhausen maintint cette position. Il estimait que se retirer du pays rendait plus difficile toute influence sur son évolution. Très tôt et de manière fondamentale, il plaida pour une plus grande indépendance de la Deutsche Bank dans ses activités internationales, notamment en ce qui concerne l'établissement de succursales à l'étranger. Il soutint les coentreprises de banques européennes également présentes dans d'autres régions du monde, et ce, pendant longtemps, et pas seulement aux États-Unis.

À l'automne 1982, les responsabilités de Herrhausen évoluèrent : il prit en charge le financement du commerce extérieur et, conjointement avec Wilfried Guth, les activités de souscription et de prêts syndiqués. Ses nouvelles responsabilités incluaient également les ressources humaines et la formation. En 1985, il fut élu président du conseil d'administration, poste qu'il occupa conjointement avec Christians. Cette nomination lui conféra la responsabilité des questions stratégiques fondamentales, ainsi que du secrétariat du conseil et des relations publiques. Au sein du secteur bancaire, il était désormais responsable des investissements en actions et de la banque d'investissement. Cependant, Werner Blessing prit la responsabilité principale des opérations en Amérique du Nord, en Amérique du Sud et en Afrique. Herrhausen considérait qu'il était essentiel que la Deutsche Bank s'adapte le plus rapidement possible aux mutations de l'économie mondiale. Selon lui, l'avenir résidait principalement dans le financement des marchés de capitaux, le négoce de valeurs mobilières, les fusions-acquisitions et le négoce pour compte propre de valeurs mobilières, de devises et de métaux précieux. Herrhausen considérait ses domaines de responsabilité comme essentiels à ce qu'il appelait de plus en plus le « développement de l'entreprise ». Il a institutionnalisé cette approche au sein de la banque en confiant cette tâche à l'ancien département des investissements et en le rebaptisant en conséquence. Son premier test concret a eu lieu en 1985 avec l'acquisition des actifs industriels de Friedrich Karl Flick. Les participations de Flick ne devaient pas être conservées, mais vendues pour réaliser un profit. Le plan a été un succès ; le profit tiré de ces transactions s'est élevé à 1 milliard de DM, améliorant le résultat d'exploitation de la Deutsche Bank de 30 %. Ces deux facteurs ont largement contribué à la réputation du département du développement de l'entreprise.

Parallèlement, la banque a démontré ses compétences en banque d'investissement. Grâce aux 100 millions de DM provenant du profit, la Deutsche Bank a créé la fondation « Aide à l'autonomie », dont Herrhausen avait défini les grandes lignes. Une nouvelle opportunité de transformation profonde s'est présentée un an plus tard avec le rachat de la Banca d'America e d'Italia. Herrhausen était initialement sceptique, mais n'a pas bloqué l'acquisition de la succursale italienne de la banque, menée par Hilmar Kopper. La question d'un modèle organisationnel adapté à la Deutsche Bank, en pleine croissance et de plus en plus complexe, est devenue de plus en plus pressante. Début 1987, le conseil d'administration a chargé le département du développement de préparer des propositions en ce sens. La nécessité de tels ajustements s'est à nouveau manifestée en 1987 lorsque Roland Berger a proposé à la Deutsche Bank une participation dans son cabinet de conseil. Cette opération devait être mise en œuvre progressivement et s'achever en 1993 par une acquisition totale. En août 1987, Herrhausen a expliqué lors d'une conférence de presse que la Deutsche Bank allait devenir un groupe de services multinational capable d'offrir des services de conseil en gestion, en plus de toutes ses activités de financement. Trois grands domaines d'activité seraient couverts à l'avenir : la banque commerciale, la banque d'investissement et le conseil bancaire. La réaction de la presse a été en partie très critique, des conflits d'intérêts étant suspectés dans l'association des opérations financières et du conseil.

De l'avis d'Herrhausen, la banque devait avant tout trouver des moyens de mettre en place une activité de banque d'investissement intégrée, et non isolée. Le développement de ce secteur d'activité a été décidé au niveau du conseil d'administration au milieu des années 1980. Un événement initial clé a été l'ouverture d'une nouvelle filiale à Londres : Deutsche Bank Capital Markets (DBCM). Cependant, le recrutement de personnel qualifié s'est avéré difficile, en partie à cause des considérations salariales (le montant et la répartition entre salaire fixe et bonus) et en partie à cause de la forte concurrence pour attirer les talents dans cette place financière. Cette concurrence était déjà clairement visible avant la déréglementation complète du marché financier britannique et s'est poursuivie lorsque ce « Big Bang » a été mis en œuvre par le gouvernement Thatcher en octobre 1986. À ces difficultés de recrutement à Londres s'ajoutait un premier revers opérationnel en 1986 : Deutsche Bank n'a pas réussi à vendre un important bloc d'actions. Elle a dû intégrer une part significative de ce bloc à son bilan, ce qui a entraîné une perte comptable due à la chute du cours de l'action. Par la suite, DBCM s'est recentrée sur le négoce d'instruments du marché monétaire et d'euro-obligations, où elle occupait déjà une position solide à Londres ; toutefois, elle n'a pas réussi à s'imposer dans les activités principales de banque d'investissement que sont les émissions et les fusions-acquisitions.

En 1987, la banque a de nouveau tenté de concrétiser le souhait d'Herrhausen de pénétrer le marché de la banque d'investissement. Plus précisément, l'acquisition d'une banque d'investissement établie a été envisagée, notamment Morgan Grenfell, dans laquelle Deutsche Bank détenait déjà une participation d'un peu moins de 5 %. Les premières discussions en 1987 n'ont pas abouti : Morgan Grenfell a conservé son indépendance. Bien que Blessing fût responsable des activités aux États-Unis, Herrhausen a contribué à l'évolution stratégique dans ce pays. L'avenir des coentreprises avec les banques européennes devint incertain lorsqu'elles furent touchées par la crise des pays fortement endettés à partir de 1982. Herrhausen préconisa de se retirer des coentreprises aux États-Unis et de concentrer les activités sur la succursale de la Deutsche Bank à New York, existante depuis 1979. Il ne parvint pas à ses fins en 1984, mais continua de soutenir la succursale. En 1988, un retrait ordonné des coentreprises fut finalement réalisé ; les activités du « German Desk » furent transférées à la succursale de New York.

Le conseil d'administration de la Deutsche Bank s'est réuni le 1er décembre 1987 pour décider si la banque devait maintenir deux porte-parole ou adopter un système à porte-parole unique. Herrhausen avait publiquement fait connaître sa position au préalable : il préconisait un seul porte-parole et se considérait comme le candidat idéal. Ses collègues administrateurs se sont sentis sous pression face à ces déclarations. Parmi les opposants au système à porte-parole unique figuraient F. Wilhelm Christians, Eckart van Hooven et Hilmar Kopper ; toutefois, Christians n'était pas autorisé à voter, car il allait intégrer le conseil de surveillance. La décision n'a été prise que le 2 décembre. Auparavant, Herrhausen avait menacé de démissionner, ce qui n'a fait que souligner les dissensions internes au sein du conseil. On ignore s'il est parvenu à convaincre ses opposants ou s'ils ont quitté la salle pendant le vote. L'assemblée générale annuelle de mai 1988 a confirmé la décision du conseil. Herrhausen n’a plus eu de fonctions opérationnelles par la suite, mais était responsable des investissements, des relations publiques et du développement de l’entreprise.

Il poursuivit sa vision de transformer la banque en une banque universelle mondiale. Il accéléra donc la mise en œuvre des changements de stratégie, de structure et de gestion qu'il jugeait nécessaires. Herrhausen souhaitait une organisation par divisions pour la banque en pleine croissance, arguant que la structure régionale traditionnelle n'était plus adaptée. Il envisageait également une séparation entre la gestion opérationnelle et le contrôle stratégique. Le conseil d'administration n'était pas convaincu ; il craignait une transformation trop rapide et une forte résistance au sein des principales agences. Tout au long de l'année 1989, le conseil d'administration fut incapable de prendre une décision claire ; il était dans l'impasse. Herrhausen espérait sortir de cette impasse grâce à une percée dans la banque d'investissement. En 1989, des signes d'une OPA hostile sur Morgan Grenfell par la Banque Indosuez étaient apparus. Dans ce contexte, Morgan Grenfell voyait en la Deutsche Bank un sauveur potentiel et chercha une nouvelle fois à dialoguer avec elle afin d'explorer les possibilités d'un rachat à l'amiable par l'institution financière allemande.

Les négociations étaient menées par Kopper, soutenu par Herrhausen. Tous deux étaient déterminés à ne pas laisser passer cette opportunité. Le 27 novembre 1989, Herrhausen et John Craven, PDG de Morgan Grenfell, annoncèrent le rachat lors d'une conférence de presse à Londres. Afin de maintenir le dialogue avec les principaux employés et clients de Morgan Grenfell, Herrhausen proposa à Craven un poste au conseil d'administration de la Deutsche Bank. Le 28 novembre 1989, le conseil d'administration de la Deutsche Bank se réunit à Munich pour poursuivre les discussions sur la future structure de la banque. Herrhausen essuya des critiques : la nomination de Craven au conseil d'administration aurait dû être examinée au préalable par l'ensemble du conseil ; les propositions de réforme structurelle de la banque furent jugées trop radicales, rompant de manière trop drastique avec l'orientation régionale de la banque. Le conseil rejeta la prétention d'Herrhausen à la direction. On ignore s'il menaça de démissionner dans ce contexte, comme le suggéra Andres Veiel.

Le 29 novembre 1989, en tout cas, il ne semblait pas résigné auprès de ses interlocuteurs politiques et économiques. Les opportunités de façonner l'avenir au sommet de la Deutsche Bank se multipliaient chaque jour avec les bouleversements en Europe de l'Est, et devenaient ainsi plus attrayantes, selon sa biographe Friederike Sattler. Des progrès avaient également été réalisés ailleurs sur la voie de l'universalisation et de la mondialisation de l'entreprise : en 1989, l'institution financière basée à Francfort a acquis une participation majoritaire dans la banque espagnole Banco Comercial Transatlántico. En Australie, la Deutsche Bank avait déjà acquis 50 % de Bain & Co., une importante banque d'investissement du pays, un an auparavant. Toujours en 1988, elle avait annoncé son intention de créer une filiale d'assurance-vie. Dès 1987, elle avait créé Deutsche Bank Bauspar AG pour consolider ses activités de financement immobilier. L'entrée sur le marché des sociétés de crédit immobilier et de l'assurance-vie s'inscrivait dans une stratégie de diversification vers la finance. Herrhausen constatait également la nécessité d'un changement dans les interactions internes : la hiérarchie n'était plus le facteur déterminant, mais plutôt les objectifs, le travail d'équipe et un leadership soutenant et motivant. La situation était similaire dans les relations clients : la convivialité des contacts était insuffisante. Une étude interne menée par Gertrud Höhler en 1988 sur la culture d'entreprise et la communication externe de la banque avait révélé ces faiblesses.

Cela a conduit au lancement de la « Campagne F », destinée à remédier à ces lacunes. Le conseil d'administration y a également participé, mais est resté sceptique. L'enthousiasme pour ce travail sur une nouvelle culture d'entreprise ne s'est pas concrétisé ; dans certains cas, les cadres et les employés ont réagi sur la défensive, trouvant les critiques des carences offensantes. La campagne a fait long feu. En matière de relations publiques et de communication externe, Herrhausen a déployé des efforts concertés pour garantir la transparence et l'accessibilité. Il était disponible pour les représentants des médias et souhaitait présenter un profil clair et argumenter de manière cohérente dans le débat de longue date sur le « pouvoir des banques », auquel Herrhausen avait déjà participé lors de la commission bancaire et qui a été relancé à la lumière du rachat de MBB par Daimler-Benz. Cependant, les profils et les reportages journalistiques qui en ont résulté n'ont pas plu à tous ses collègues du conseil d'administration ; certains les ont trouvés embarrassants, d'autres comme des morceaux d'un spectacle d'un seul homme. De plus, certains médias ont préféré s'en tenir à leurs opinions préconçues : Wirtschaftswoche, par exemple, a surnommé Herrhausen le « Roi-Soleil », et Der Spiegel l'a qualifié de « Seigneur de l'Argent ». Herrhausen connaissait bien ces stéréotypes : « On me décrit comme assoiffé de pouvoir, immensément ambitieux, froid et arrogant. Apparemment, il est inconcevable qu'un homme comme moi ne soit pas assoiffé de pouvoir. […] Ma motivation est de m'efforcer d'apporter la meilleure contribution possible. Les journalistes semblent incapables de le concevoir. » En octobre 1989, il a accordé une longue interview télévisée à Gero von Boehm, au cours de laquelle il a pu exprimer ses idées avec beaucoup plus d'efficacité.

Au même titre qu'Allianz, la Deutsche Bank était considérée comme un pilier central de la « Deutschland AG », c'est-à-dire l'étroite interdépendance des personnes et des capitaux entre les grandes entreprises allemandes[48]. Cette interdépendance a caractérisé des pans importants de l'économie allemande pendant des décennies ; toutefois, le terme « Deutschland AG » n'a été popularisé par les médias que lorsque des signes d'érosion sont apparus : dans les années 1990. Dans le modèle de la « Deutschland AG », les banques fonctionnaient comme des banques internes, fournissant aux entreprises des prêts, des conseils et, si nécessaire, une assistance en cas de restructuration. Souvent, elles n'étaient pas seulement des prêteurs, mais détenaient également des participations importantes dans les entreprises. Cela leur permettait de minimiser l'influence des marchés financiers mondiaux ; cette approche les protégeait également des investisseurs financiers à court terme.

Tandis que les entreprises assuraient la stabilité de leurs structures de financement grâce à ces participations, les banques bénéficiaient de revenus continus sous forme d'intérêts et de dividendes. Selon Herrhausen, les membres du directoire et les administrateurs de la Deutsche Bank détenaient environ 400 mandats au sein de conseils de surveillance en 1988. Herrhausen prenait très au sérieux ses mandats au sein des conseils de surveillance et des conseils consultatifs des entreprises. En tant que membre, et plus particulièrement en tant que président d'un conseil de surveillance, il ne lui suffisait pas d'exercer un simple contrôle. Il s'agissait également de prodiguer des conseils et, dans les moments difficiles, de contribuer à une meilleure prise de décision et de participer à la définition de la stratégie future de l'entreprise. Une connaissance approfondie des documents commerciaux était essentielle à cet égard, afin qu'il puisse se forger sa propre opinion. Ses activités au sein des conseils de surveillance – notamment chez Daimler-Benz – étaient fréquemment relayées par les médias.

En tant que président du conseil de surveillance de Continental AG, société holding de la Deutsche Bank, Herrhausen fut fortement impliqué dans les activités du fabricant de pneumatiques pendant de nombreuses années. Le projet de fusion avec Phoenix, longtemps soutenu par Herrhausen, échoua finalement en 1977 en raison du refus des deux entreprises en difficulté, bien que la Deutsche Bank fût également un actionnaire important du fabricant de pneumatiques basé à Harburg. Dans ses fonctions à la tête de Continental, Herrhausen n'hésita pas à proposer des mesures radicales, telles que la cession de l'activité pneumatiques. Cependant, ce projet ne se concrétisa pas car Carl Hahn, entré en fonction comme PDG en avril 1973, négocia de manière inattendue le rachat des usines européennes d'Uniroyal en 1979. L'espoir de sortir Continental de la crise grâce à cette européanisation ne se réalisa pas, et la Deutsche Bank finit par vendre ses actions Continental en bourse en 1983 à des prix avantageux.

En 1985, Herrhausen devint président du conseil de surveillance de Daimler-Benz. Sa banque entretenait depuis des décennies une relation privilégiée avec cette entreprise, véritable fleuron de son portefeuille industriel. À cette époque, la Deutsche Bank détenait près de 30 % du capital de la société. Ces actions généraient des revenus de dividendes substantiels : environ les deux tiers des revenus d'investissement en provenaient. Daimler-Benz était également un poste attractif pour Herrhausen car, en 1979 – au grand dam de ses collègues de la Deutsche Bank – il avait posé sa candidature pour succéder à Joachim Zahn, le PDG sortant, recherché à Stuttgart. La possibilité d'influencer l'avenir de l'entreprise séduisait Herrhausen. Au milieu des années 1980, le constructeur automobile s'engagea sur la voie d'un « groupe technologique intégré ». Edzard Reuter était le principal artisan de cette stratégie. Il espérait créer des synergies, souhaitait réduire la dépendance de l'entreprise aux fluctuations du secteur automobile et mieux la protéger des conséquences imminentes des futures réglementations environnementales. Herrhausen était fasciné par ce concept, y voyant une entreprise susceptible de démontrer avec brio la capacité d'innovation et la performance des entreprises allemandes. En 1985 et 1986, Daimler-Benz acquit rapidement MTU, Dornier et AEG.

En février 1987, Herrhausen nomma Reuter au poste nouvellement créé de vice-président du directoire de Daimler-Benz, une fonction principalement axée sur les questions stratégiques. Werner Breitschwerdt, président du directoire de Daimler-Benz depuis décembre 1983, fut progressivement marginalisé et démissionna durant l'été 1987 ; Reuter lui succéda alors à la présidence du directoire. En 1988, le projet de rachat de MBB par Daimler-Benz, élaboré un an auparavant par Franz Josef Strauss et Martin Bangemann, se concrétisa. Reuter impulsa le projet, tandis qu'Herrhausen hésitait, craignant une atteinte à la réputation de Daimler-Benz et de la Deutsche Bank si le secteur de la défense prenait une place trop importante au sein du groupe technologique envisagé par Reuter. Il prévoyait également une insuffisance de compétences managériales et des problèmes d'intégration imminents. Herrhausen fit part de ces préoccupations au conseil d'administration de la Deutsche Bank et au conseil de surveillance de Daimler-Benz. Publiquement, cependant, il prit le parti de Reuter, affirmant que le secteur de la défense ne prendrait pas d'ampleur au sein du groupe technologique. Il souligna également la nécessité de poursuivre la restructuration européenne de l'industrie aérospatiale.

Le conseil d'administration de la Deutsche Bank refusa d'approuver la fusion prévue entre MBB et Daimler-Benz et envisagea de réduire sa participation. Reuter refusa de céder à ces pressions. Lorsque les conditions financières furent réunies à Bonn en novembre 1988 – notamment les subventions à la production d'Airbus –, Herrhausen soumit une nouvelle fois le projet de fusion au vote du conseil d'administration de la Deutsche Bank. Cette fois, le vote fut favorable, la banque ne souhaitant pas retirer son soutien au plus grand conglomérat industriel. Peu après, le conseil de surveillance de Daimler-Benz approuva également l'acquisition de 30 % des actions de MBB, assortie d'une option permettant de porter ultérieurement cette participation à 50,1 %. L'Office fédéral des cartels s'opposa à la fusion le 20 avril 1989, ce qui nécessita l'approbation ministérielle. Afin d'accélérer cette approbation, Herrhausen suggéra – sans consulter Reuter – que le groupe technologique puisse se retirer volontairement des contrats de défense de Dornier, AEG et MBB. Reuter, cependant, était très intéressé par la recherche et le développement dans le secteur de la défense, car il estimait que ces activités étaient tout aussi bénéfiques pour l'aviation civile et l'aérospatiale que pour l'industrie automobile. Herrhausen fut convaincu et apporta son soutien à Reuter. Helmut Haussmann donna son accord ministériel le 8 septembre 1989.

Le 17 novembre 1989, Brême et Hambourg approuvèrent finalement la fusion, la lançant ainsi définitivement. Pendant des mois, Herrhausen, plutôt que Reuter, apparut dans les médias comme le principal artisan de cette fusion, car il la défendait fréquemment publiquement. Il a également présidé les conseils de surveillance de Stollwerck, Deutsche Texaco AG, Philipp Holzmann AG et Bergmann-Elektricitäts-Werke AG. Il a aussi siégé aux conseils de surveillance de Lufthansa AG, Munich Reinsurance Company, Klöckner Werke AG, VEBA, Demag, VEW et Nino AG. À l'étranger, il a été membre des conseils de surveillance d'AKZO et de F. M. Hämmerle Textilwerke AG. Son implication au sein du conseil consultatif de Westinghouse, du conseil d'administration de Xerox et du conseil consultatif européen d'AT&T a également été significative. Il siégeait également aux conseils consultatifs de Coca-Cola, Merck & Co., de la Société Nationale Elf Aquitaine et du groupe Unilever. Par loyauté envers sa région d'origine, il siégeait aussi aux conseils consultatifs de PME de la Ruhr et du Bergisches Land. Toutefois, ces fonctions avaient moins d'importance à ses yeux.

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Engagement dans les affaires publiques

À la proposition de la Deutsche Bank, Herrhausen représenta la Fédération des banques allemandes au sein de la « Commission d'étude sur les questions fondamentales du secteur bancaire ». Convoquée par le ministre fédéral des Finances, Hans Apel, et présidée par Ernst Geßler, elle siégea de fin janvier 1975 à mai 1979. Sa création faisait suite à la faillite de la Herstatt Bank. Les discussions sur le « pouvoir des banques » étaient déjà en cours. La commission était chargée d'étudier la nécessité et, le cas échéant, les modalités d'une réforme du système bancaire allemand. Le système bancaire universel était examiné. Les participations des banques dans les entreprises industrielles, ainsi que la structure de leur capital, devaient également être analysées. Pour Herrhausen, l'objectif était d'éviter toute intervention radicale dans le système existant. Il joua un rôle déterminant dans l'orientation des travaux de la commission, se montrant à la fois ferme et ouvert au compromis.

Il parvint à empêcher l'instauration de plafonds rigides pour les participations dans les entreprises non bancaires. Le compromis finalement trouvé fixait la participation à 25 % plus une action, assorti de longs délais pour la réduction des participations excédant ce seuil. Au sein de la commission, Herrhausen s'opposa aux thèses qui se contentaient de déduire l'abus de pouvoir des banques à partir de possibilités théoriques et pratiques. Il exigea des preuves empiriques. Après la remise du rapport de la commission à Hans Matthöfer, successeur d'Apel, Herrhausen reconnut ouvertement, voire avec véhémence, le pouvoir des banques dans le magazine Der Spiegel – une première pour un dirigeant bancaire allemand. Jusqu'alors, les représentants des banques avaient généralement évité ce sujet. Herrhausen ne niait pas le pouvoir, mais il niait tout abus. Il expliqua le malaise du public envers les banques par un manque de transparence, qu'il jugeait nécessaire d'améliorer.[70] Le rapport de la commission eut peu d'impact concret sur la législation, comme en témoigne le projet de loi de modification de la loi bancaire présenté durant l'été 1982.

En avril 1977, le chancelier Helmut Schmidt chargea Herrhausen d'élaborer un plan de réorganisation de l'industrie aérospatiale allemande. Ce secteur était alors fragmenté et peu compétitif, malgré les signes de croissance déjà observés dans l'aviation civile d'autres pays européens. Herrhausen présenta un plan assorti de recommandations en septembre 1977. S'ensuivirent des années de négociations entre Herrhausen et Abs avec Fokker, qui aboutirent à la séparation du constructeur aéronautique néerlandais de Vereinigte Flugtechnische Werke (VFW). Cette situation ouvrit la voie au rachat de l'entreprise brêmoise par MBB en 1981. Cet événement déclencha de nouveaux processus de consolidation dans ce secteur en Allemagne.

À l'automne 1982, peu après l'entrée en fonction du gouvernement Kohl, Herrhausen participa à des négociations visant à trouver des solutions pour la sidérurgie ouest-allemande, alors en grande difficulté. L'ensemble du secteur était plongé dans une crise profonde. Le 16 novembre 1982, les principaux représentants des grands producteurs d'acier allemands se réunirent dans les bureaux d'Otto Graf Lambsdorff. Ils chargèrent trois médiateurs – Günter Vogelsang, Marcus Bierich et Herrhausen – de proposer des solutions grâce à des discussions approfondies avec les entreprises et à l'analyse de leurs documents. Ce fut le début d'une longue série de discussions avec Thyssen AG, Fried Krupp GmbH, Krupp Stahl AG, Hoesch AG, Klöckner Werke AG, Peine-Salzgitter AG et Arbed Saarstahl GmbH. Des entreprises sidérurgiques de plus petite taille furent également impliquées. La proposition des médiateurs fut présentée le 23 janvier 1983 : deux grandes entreprises sidérurgiques, égales et indépendantes, devaient être créées par fusion, chacune pouvant se concentrer sur ses usines les plus rentables. Le groupe dit « Rhin » devait être formé par Thyssen et les sociétés Krupp ; le groupe « Ruhr » par Hoesch AG, Klöckner Werke, Peine-Salzgitter AG et Arbed Saarstahl GmbH. Les petites entreprises devaient avoir la possibilité de rejoindre un groupe.

Le gouvernement fédéral devait soutenir cette transformation par une « aide immédiate » de trois milliards de DM. Les premières réactions des experts et des médias furent positives. Cependant, des responsables politiques de Basse-Saxe et de Rhénanie-du-Nord-Westphalie s’exprimèrent ensuite, craignant des conséquences négatives pour leurs Länder et remettant en question l’égalité de statut des deux grandes entreprises projetées. Le syndicat IG Metall, qui poursuivait son propre plan de gestion de crise, critiqua également la proposition des médiateurs. Les négociations s’engagèrent néanmoins. Celles concernant le groupe « Ruhr » furent difficiles dès le départ et furent finalement interrompues à l’initiative de Hoesch. Thyssen et Krupp ont discuté d'une fusion pendant un certain temps. Celle-ci a finalement échoué car le gouvernement fédéral n'était disposé à accorder que des subventions d'un demi-milliard de DM, un montant jugé insuffisant par les entreprises souhaitant fusionner. Toutes les tentatives de Herrhausen pour convaincre les entreprises et les politiciens se sont avérées vaines. Début 1984, il était clair que la proposition des modérateurs avait échoué. Herrhausen a par la suite critiqué publiquement les politiciens de Bonn, les accusant de ne pas avoir apporté un soutien suffisant et d'avoir exercé suffisamment de pression, par exemple, sur la société fédérale Peine-Salzgitter AG.

À l'Académie sociale de Dortmund, un établissement d'enseignement affilié aux syndicats, Herrhausen a dispensé des cours de gestion d'entreprise de 1956 jusqu'à sa nomination au conseil d'administration de VEW en 1967. Cette nomination lui avait été demandée par Wilhelm Hansmann, alors président du conseil de surveillance de VEW. À partir de novembre 1971, Herrhausen a participé aux réunions du « Cercle d'Ettlingen », un forum fondé en 1957 par Hans Freudenberg. Chaque année, des entrepreneurs, des gestionnaires et des chercheurs en sciences sociales débattaient des questions relatives à l'enseignement scolaire et professionnel à l'hôtel Erbprinz d'Ettlingen. Herrhausen prenait part activement aux débats. Il n'était pas intimidé par les experts en éducation et les universitaires qui, dans les années 1970, étaient souvent perçus comme étant d'extrême gauche dans le milieu des affaires. Il était attiré par le dialogue avec différents points de vue et l'échange d'idées sur les causes du mécontentement face aux conditions sociales. Lorsqu'il était question, par exemple, de l'évolution des valeurs et des mentalités, Herrhausen préconisait d'en tenir compte tout en restant tourné vers le marché : si les questions environnementales prenaient une importance croissante pour un nombre grandissant de personnes, les entreprises devraient les intégrer à leur gamme de produits.

La formation interne, un sujet récurrent au sein du Cercle d'Ettlingen, devait s'adapter aux transformations fondamentales, telles que l'avènement de la société de l'information, selon Herrhausen. Cependant, cette adaptation ne pouvait être efficace qu'au niveau de chaque entreprise ; il était opposé à un ensemble d'objectifs de formation généraux. Herrhausen fut élu au conseil d'administration de ce cercle en 1973 et renforça les liens avec le Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft (Association des donateurs pour la promotion des sciences et des lettres en Allemagne). Après 1977, sous son impulsion, le Cercle d'Ettlingen devint la « Stiftung Ettlinger Gespräche » (Fondation des entretiens d'Ettlingen), une organisation affiliée, et se consacra à des projets pilotes, tels que l'éducation et la formation des enfants de travailleurs immigrés et la lutte contre le chômage des jeunes. Au milieu des années 1980, la Fondation Freudenberg a finalement pris en charge ces projets.

À l'automne 1975, Herrhausen fut élu au conseil d'administration de l'Association des donateurs pour la science allemande (Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft). La Deutsche Bank était étroitement liée à l'association depuis sa fondation et avait créé, en 1970, le « Fonds de la Fondation Deutsche Bank » sous son égide pour marquer son centenaire. Herrhausen connaissait bien l'Association des donateurs depuis 1971, grâce à sa participation aux assemblées générales et aux réunions du conseil d'administration. Avec les autres membres du conseil et la direction de l'Association, il contribua aux discussions et aux mesures visant à améliorer les perspectives humaines, organisationnelles et financières de l'association. Il parvint notamment à recruter Klaus Liesen, qui accéda à la présidence du conseil d'administration en 1980. Herrhausen soutint les initiatives de développement et de promotion des élites, y compris dans le milieu universitaire, car il considérait les élites performantes et responsables comme des atouts essentiels pour garantir la compétitivité de l'économie allemande face aux mutations de la mondialisation. À ses yeux, la création de l'Institut d'études avancées en histoire (Historisches Kolleg) à Munich constituait un projet phare pour atteindre cet objectif.

Les figures de proue de l'historiographie devaient pouvoir y mener à bien des projets de recherche d'envergure, parfois de longue durée, sans être entravées par leurs obligations d'enseignement. Parmi les premiers soutiens de Herrhausen à ce projet, initié par le Stifterverband (Association des donateurs pour la promotion des sciences et des lettres en Allemagne), figuraient Gerhard A. Ritter et Theodor Schieder. Le domaine d'étude de l'Institut d'études avancées en histoire convenait parfaitement à Herrhausen, passionné d'histoire et de philosophie de l'histoire. De plus, il constatait un manque général de culture historique en Allemagne. Le conseil d'administration de l'Institut d'études avancées en histoire fut créé en juillet 1978, et Herrhausen en devint membre. Il s'enthousiasma immédiatement pour l'idée de décerner le Prix des historiens allemands au sein de cet institut et participa à la sélection du jury. Il a également veillé à ce que la Deutsche Bank continue de cofinancer l'Institut d'études avancées en histoire, ouvert en 1980, même au-delà de sa phase initiale. Herrhausen a également fortement plaidé pour que l'institut acquière des locaux appropriés dans la villa Kaulbach en 1988.

En juillet 1982, les représentants de la toute nouvelle université privée de Witten/Herdecke, en Rhénanie-du-Nord-Westphalie, ont sollicité Herrhausen pour siéger à leur conseil d'administration. Herrhausen a accepté et a prononcé le discours d'ouverture de l'université le 30 avril 1983. Il y a souligné la nécessité de former des élites, indispensables dans tous les domaines de la société. Il a soutenu que l'appartenance à l'élite ne devait pas être déterminée par l'origine sociale, mais plutôt par la réussite et le sens des responsabilités. Dans les années qui ont suivi, Herrhausen s'est particulièrement investi dans la création rapide de la faculté d'économie et, avec le président fondateur Konrad Schily, a sollicité des dons auprès du secteur privé. Le succès de cette initiative, conjugué au soutien constant d'Herrhausen, a permis de développer l'université, d'assurer sa stabilité financière, de garantir sa présence durable dans la Ruhr et d'affirmer son rayonnement au sein du paysage de l'enseignement supérieur allemand.

En septembre 1985, Heinz Riesenhuber, ministre fédéral de la Recherche, a sollicité Herrhausen pour participer à EUREKA, une initiative de recherche et développement dans le domaine des hautes technologies, soutenue à l'époque par 18 pays. Cette initiative recherchait des investisseurs en capital-risque. Herrhausen a assisté à la conférence de lancement et a proposé la création d'un conseil financier composé de représentants du secteur bancaire, dont il a fait partie à partir de mars 1987.

La région de la Ruhr subissait les conséquences des mutations structurelles qui affectaient les industries du charbon et de l'acier. Au début de l'été 1988, Herrhausen, aux côtés du syndicaliste Adolf Schmidt et du cardinal Hengsbach, a été l'un des fondateurs du Groupe Initiative Ruhr. Ils ont rapidement été rejoints par Rudolf von Bennigsen-Foerder, PDG de VEBA. Leur objectif était de redorer l'image de la Ruhr et de promouvoir des projets susceptibles de transformer cette zone économique. Herrhausen a recherché le soutien des dirigeants et des entreprises de la région. L'initiative fut présentée au public en février 1989 et, à l'automne de la même année, 50 entreprises y avaient adhéré. Un volume d'investissement de 4 milliards de DM était disponible pour les cinq années suivantes. Le 30 novembre 1989 après-midi, Herrhausen devait assister à la cérémonie d'ouverture à Essen d'une série de lauréats du prix Nobel originaires de la Ruhr. Cette visite fut annulée.

Fin 1982, 25 pays du Sud avaient déclaré qu'en raison de la récession mondiale, de leur niveau élevé d'endettement en dollars américains et de la baisse des recettes d'exportation et des matières premières, ils ne pouvaient plus honorer leurs obligations de paiement. Herrhausen a mis en garde les pays industrialisés contre le risque de se désintéresser des pays en développement et de recourir à des mesures protectionnistes pendant la récession. Il a plaidé pour un renforcement des mécanismes de marché dans tous les pays. Si les banques pouvaient contribuer individuellement à des solutions à court terme aux problèmes de paiement, une véritable sortie de la crise de la dette ne pouvait être envisagée que si les banques adoptaient une position et une action concertées. Il estimait que les banques commerciales américaines représentaient les plus grands défis à cet égard. La réglementation fiscale et comptable les empêchait de procéder à des dépréciations d'actifs, et il a exhorté les législateurs américains à se pencher sur cette question.

La situation des pays fortement endettés ne s'est pas améliorée dans la seconde moitié des années 1980. En novembre 1986, Herrhausen a présenté des idées concernant un fonds de péréquation des taux d'intérêt, qui, cependant, n'ont guère suscité d'intérêt. Lors de la réunion annuelle de la Banque mondiale et du Fonds monétaire international (FMI) à Washington, le 28 septembre 1987, Herrhausen a formulé une nouvelle proposition, quoique non concertée : les banques devraient renoncer à une partie de leurs créances ; toutefois, une telle renonciation ne devrait pas impacter négativement la notation de crédit des pays. De telles idées circulaient certainement dans des cercles informels tels que la Conférence de Bilderberg, mais jusqu'alors, aucun représentant bancaire ne les avait exprimées publiquement. La « rupture du silence » d'Herrhausen a fait la une des journaux du monde entier. La majorité des banques ont catégoriquement rejeté la proposition d'Herrhausen ; les membres du conseil d'administration de la Deutsche Bank se sont sentis dupés, et seuls quelques représentants bancaires étaient ouverts à de telles solutions.

Herrhausen défendit également cette cause en tant qu'unique porte-parole du conseil d'administration de sa banque. Lors de la conférence Bilderberg de l'année suivante à Telfs-Büchen, en Autriche, il présenta un exposé sur le sujet, attirant l'attention de son auditoire sur le fait qu'un instrument de cette nouvelle politique était déjà utilisé dans les négociations de restructuration de la dette avec le Mexique : les conversions de dettes en actions. Herrhausen omet cependant de mentionner qu'il l'avait proposé conjointement avec John S. Reed[83] de Citibank. Il réitéra sa position lors de la réunion annuelle de la Banque mondiale et du FMI à Berlin en 1988. Sous la présidence de George Bush père, la question sembla prendre de l'ampleur aux États-Unis en 1989. Le secrétaire au Trésor, Nicholas F. Brady, plaça la réduction de la dette au cœur de ses préoccupations. Cela mena à la création des obligations Brady, un nouvel instrument de marché. Herrhausen considéra cela comme un tournant.

Parallèlement, il maintint le lien qu'il souhaitait établir avec les réformes économiques, c'est-à-dire les changements politiques : lors de la réunion du FMI et de la Banque mondiale à Washington en septembre 1989, il proposa que les gouvernements des pays endettés ne soient pas seulement encouragés à mettre en œuvre des réformes économiques. Il convenait également d'examiner si les politiques environnementales des pays en développement, telles que la protection des forêts tropicales, pourraient être récompensées par un allègement des taux d'intérêt, des échéances et des remboursements – des idées visant à créer des échanges de dettes contre des mesures environnementales. Herrhausen était de plus en plus reconnu internationalement comme un expert bancaire de premier plan sur la question de la dette. Cela se traduisit par une visite au président Bush le 26 septembre 1989. Au cours de cette réunion, à laquelle Brady assistait également, Herrhausen fut encouragé à promouvoir la nouvelle stratégie en matière de dette auprès des banques européennes. Les propositions de Herrhausen relancèrent le débat sur la dette, même si toutes ne furent pas mises en œuvre par la suite.

Herrhausen a salué les réformes initiées par Mikhaïl Gorbatchev en Union soviétique, qui ont également eu un impact significatif sur les autres pays du Pacte de Varsovie. Par exemple, en 1987, il a conseillé le gouvernement hongrois sur son projet de réforme du système bancaire afin de l'étendre aux petites et moyennes entreprises. Ces consultations se sont déroulées en étroite collaboration avec Helmut Kohl et Horst Teltschik. En 1989, à la demande de Kohl, Herrhausen a servi de médiateur entre les banques allemandes et la Hongrie pour résoudre le problème de la dette hongroise. Dès 1988, la Deutsche Bank dirigeait un consortium bancaire qui a conclu un accord-cadre de prêt de trois milliards de DM avec l'Union soviétique. Ces fonds étaient destinés à financer l'achat de machines et d'équipements allemands pour l'économie soviétique. Herrhausen était l'un des négociateurs.

Depuis 1988, il discutait avec Ivan Silayev, vice-Premier ministre soviétique, de la création d'un centre d'activité économique ouest-allemand à Moscou, ainsi que d'un homologue de l'économie soviétique en Allemagne de l'Ouest. Lors de la réunion annuelle du FMI et de la Banque mondiale à Washington en 1989, il proposa également la création en Pologne d'une institution similaire à la KfW (Société de prêts pour la reconstruction). Cette institution aurait permis d'allouer des fonds au renforcement de l'entrepreneuriat, tout en veillant à ce que l'argent ne soit pas détourné vers l'économie souterraine alors florissante en Pologne. Il négocia cette proposition en novembre 1989 à Varsovie avec Kohl. Le 9 novembre, il apprit la chute du mur de Berlin. Quelques jours plus tard, lors d'un entretien privé, il plaida pour la tenue d'élections libres en Allemagne de l'Est dans les plus brefs délais et exprima également son désir de réunification.

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Personnalité

Pour Herrhausen, la recherche et l'expression de la vérité étaient primordiales. La « pensée juste » menait à des affirmations vraies. Ce qui était reconnu comme vrai ne devait pas être dissimulé, mais partagé. Il appréciait le dialogue avec autrui, respectait les points de vue divergents et, lors des discussions auxquelles il participait volontiers, avait confiance en la force de l'argumentation la plus convaincante. L'importance capitale qu'il accordait à la « pensée juste » avait un revers : il se montrait peu patient lorsque ses collègues et employés ne comprenaient pas ses analyses et conclusions, ou lorsqu'à son avis, ils ne maîtrisaient pas un sujet. Il considérait que la recherche de la meilleure solution perdait de son intérêt au-delà d'un certain point. Ce défaut était exacerbé par une faiblesse de caractère : « La patience n'était pas son point fort, pas plus que la patience face aux faiblesses d'autrui », selon le Père Augustinus (de son vrai nom Augustinus Heinrich Henckel von Donnersmarck).

Dans les années qui suivirent 1988, ce comportement engendra fréquemment des frictions avec ses collègues du conseil d'administration de la Deutsche Bank. Herrhausen estimait également que, si les décisions politiques devaient être prises par la discussion, cela n'était pas toujours vrai dans le monde des affaires, où les dirigeants devaient prendre les décisions et en assumer la responsabilité. Herrhausen attendait des dirigeants, et de lui-même, qu'ils privilégient l'intérêt général aux objectifs personnels, et ce, au-delà des limites de l'entreprise. Les dirigeants disposaient d'une marge de manœuvre considérable et n'étaient en aucun cas uniquement guidés par les marchés. Par conséquent, ils étaient responsables envers la société et devaient assumer leurs responsabilités. Selon lui, cela devait impliquer une volonté d'assumer une coresponsabilité sociale, politique et sociétale.

Les observateurs ont souvent noté sa capacité à assimiler rapidement les concepts, son goût pour la réflexion (stratégique), son éloquence et son aisance à l'oral, son enthousiasme, son énergie, sa persévérance, son autodiscipline et sa volonté, son sens aigu des résultats et son sens des responsabilités.

Durant son passage à VEW, Herrhausen éprouvait une certaine sympathie pour le SPD, mais il refusa d'adhérer au parti, estimant qu'une telle démarche aurait été perçue comme de l'opportunisme. Au plus tard au début des années 1980, ses préférences avaient sensiblement évolué : il espérait que les positions libérales prévaudraient au sein d'un gouvernement CDU-FDP. Il militait fermement pour la transition d'un gouvernement social-libéral à un gouvernement CDU-FDP. Lorsque Helmut Kohl a été élu chancelier le 1er octobre 1982 après le vote de défiance réussi contre Helmut Schmidt, Herrhausen était parmi les invités à une célébration privée organisée par le cercle restreint de Kohl ce soir-là.

Vie privée

Herrhausen s'est fiancé à Ursula (Ulla) Sattler (1929-2016), fille unique de Paul Sattler, membre du conseil d'administration de VEW, à partir de 1951. Il l'a épousée en 1953, devenant ainsi sa première épouse. Il l'avait rencontrée lors de ses études à Cologne. De cette union est née Bettina, la première fille d'Herrhausen (née en 1959). Le mariage a connu des difficultés lorsque Herrhausen a rejoint la Deutsche Bank. Ulla ne souhaitait pas quitter son cercle d'amis à Dortmund et déménager à Düsseldorf. Elle souffrait des activités professionnelles de son mari, qui impliquaient de nombreux rendez-vous en soirée et des voyages d'affaires, et donc son absence de Dortmund. Une crise conjugale avait déjà éclaté en 1956 lorsque Herrhausen a reçu une offre de la Banque mondiale. Son séjour aux États-Unis s'est terminé après seulement quelques mois, et non après un an comme prévu. Le couple s'est éloigné l'un de l'autre au cours de la première moitié des années 1970. Alfred Herrhausen rencontra sa seconde épouse, la médecin autrichienne Waltraud (Traudl) Baumgartner, née en 1943, en avril 1974 lors d'un séjour privé au Texas.

Il décida de divorcer d'Ulla, mais celle-ci s'y opposa d'abord. Herrhausen s'installa alors à Cologne. Après que Traudl eut passé ses examens préliminaires de médecine à Innsbruck et poursuivi ses études à Düsseldorf, le couple trouva un appartement dans le parc du château de Caspersbroich à Solingen-Ohligs. Lorsqu'Ulla consentit au divorce au printemps 1977, Herrhausen présenta sa démission au conseil d'administration de la Deutsche Bank, qui ne comptait jusqu'alors aucun membre divorcé ; le conseil refusa cependant sa proposition. Alfred Herrhausen et Traudl Baumgartner se marièrent le 23 septembre 1977 à Innsbruck. Leur fille Anna (née en 1978) a été directrice générale de la Société Alfred Herrhausen, affiliée à la Deutsche Bank, jusqu'en août 2023. En 1984, le couple Herrhausen a déménagé de Solingen à Bad Homburg, où ils avaient acheté une maison construite par Sep Ruf (Ellerhöhweg 18) à Klaus Dohrn.

Herrhausen entretenait des amitiés avec des personnes d'origines sociales et d'orientations politiques diverses. Son amitié avec Helmut Kohl était notoire ; les deux hommes étaient très proches. Par l'intermédiaire de son ami Otto Wolff von Amerongen, il rencontra sa seconde épouse, Traudl Baumgartner. De nombreuses conversations privées avec son chauffeur, Jakob Nix, transformèrent leur relation professionnelle en une profonde amitié ; Nix fut le témoin d'Herrhausen lors de son mariage avec Traudl Baumgartner. Durant son séjour à Dortmund, Herrhausen fréquentait les bars avec son voisin et ami Paul Brandt, et ils restèrent en contact par la suite. Ses responsabilités à la tête de la succursale principale de la Deutsche Bank à Wuppertal le conduisirent à se lier d'amitié avec Manfred Emcke dans les années 1970, qui dirigeait alors l'entreprise familiale Vorwerk. La fille d'Emcke, Carolin, considérait Herrhausen, devenu un confident, comme son parrain. Avec le père Augustinus, que Dieter Balkhausen décrivait comme un ami et son confesseur, il eut de nombreuses conversations sur des sujets philosophiques et religieux.

Klaus Schucht, un camarade d'études avec lequel il resta toujours en contact, fit la connaissance de Horst Albach en 1966 lors d'une formation. De cette rencontre naquit une relation amicale et collégiale. Herrhausen rencontra Klaus Liesen pour la première fois au Corps Hansea de Cologne. Ils perdirent contact pendant quelques années après leurs études, mais renouèrent facilement leur amitié lorsque des contacts professionnels se présentèrent plus tard, par exemple dans le cadre du Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft (Association des donateurs pour la promotion des sciences et des lettres en Allemagne). En 1982, Herrhausen rencontra Tanja Neumann, étudiante en sciences politiques et littérature, invitée à une émission de télévision en tant que représentante de la génération « No Future ». Les points de vue divergents sur la société et la vie n’étaient pas un obstacle, mais plutôt un déclencheur de contacts intensifs par le biais de lettres, d’appels téléphoniques et de réunions.

Assassinat

Le matin du 30 novembre 1989, Alfred Herrhausen et son chauffeur, Jakob Nix, se rendaient à son bureau à Francfort lorsqu’il fut assassiné à Bad Homburg lors d’un attentat contre sa voiture de fonction. L’engin explosif, conçu comme une arme perforante, était dissimulé dans un paquet de la taille d’un cartable, fixé sur le porte-bagages d’un vélo d’enfant, garé contre une borne en bord de route. Lorsque la voiture de Herrhausen franchit un dispositif lumineux (détonateur) préalablement installé, l’engin explosa. L’onde de choc frappa la portière arrière. Un morceau de métal de la portière, arraché par la détonation, sectionna l’artère fémorale de Herrhausen. Ce dernier succomba à ses blessures quelques minutes après l’attentat, dans la voiture entièrement détruite. Jakob Nix fut grièvement blessé.

La RAF a revendiqué l'assassinat. Les personnes impliquées n'ont pas encore été identifiées. Les déclarations d'un témoin clé présumé se sont révélées peu fiables, notamment parce qu'il s'est rétracté quelques mois plus tard, en 1992, avant de revenir sur sa rétractation. Les mandats d'arrêt émis entre-temps contre les suspects ont été annulés. On ignore si des tiers, tels que des agents de la Stasi ou le Front de libération de la Palestine, ont été impliqués dans le crime. Une enquête visant à identifier et poursuivre les auteurs présumés est en cours depuis 2004.

Suite à l'assassinat d'Herrhausen, le conseil d'administration de la Deutsche Bank a invité ses employés à participer à une marche commémorative dans le centre de Francfort le 1er décembre 1989. Plus de dix mille personnes y ont participé à midi, parmi lesquelles des employés d'autres banques, les PDG de la Dresdner Bank et de la Commerzbank, ainsi que des personnalités politiques. Le 4 décembre, une marche silencieuse a eu lieu à Düsseldorf, rassemblant environ 3 000 personnes. Les obsèques d'Herrhausen ont été célébrées en la cathédrale de Francfort le 6 décembre 1989. Les dirigeants politiques de la République fédérale d'Allemagne y ont assisté, notamment le chancelier et le président ainsi que leurs prédécesseurs, des membres du gouvernement fédéral, des ministres-présidents des Länder, Henry Kissinger et des chefs d'entreprise. Le père Augustinus a présidé la messe. Horst Burgard, le membre le plus ancien du conseil d'administration de la Deutsche Bank, a prononcé l'éloge funèbre à la demande de la veuve. Herrhausen repose au cimetière Waldfriedhof de Bad Homburg vor der Höhe. La Deutsche Bank a fondé la Société Alfred Herrhausen, une organisation à but non lucratif, un groupe de réflexion qui servait de forum international pour explorer de nouvelles formes de gouvernance au XXIe siècle. Elle a existé jusqu'à fin 2023.

À Witten, la rue Alfred-Herrhausen-Straße, sur le campus de l'Université de Witten/Herdecke, porte son nom ; la rue Alfred-Herrhausen-Allee, à Eschborn, près de Francfort, où se trouve une partie de la division informatique de la Deutsche Bank, est également nommée en son honneur. Une autre rue, Dr.-Alfred-Herrhausen-Allee, se situe dans le parc d'activités Niederrhein à Duisbourg-Rheinhausen. La Maison Alfred Herrhausen, située rue Brunnenstraße et siège du Ruhr Initiative Group à Essen, porte son nom, tout comme un pont du centre-ville d'Essen, près de l'agence principale de la Deutsche Bank. Un pont à Bad Homburg porte également son nom. À Witten, la rue Alfred-Herrhausen porte son nom. Sept ans après la mort d'Herrhausen, le 30 novembre 1996, un mémorial conçu par Friedrich Meyer a été inauguré sur le lieu de l'assassinat, en présence de sa veuve et du maire de Bad Homburg, Wolfgang Assmann. Les trois colonnes de basalte portent des citations d'Ingeborg Bachmann : « La vérité est supportable pour l'humanité », et de Karl Popper : « Ce n'est que là où les gens ont appris à respecter les opinions d'autrui et à faire preuve de modestie et de sobriété quant à leurs objectifs politiques que la critique sociale a réussi, là où ils ont compris que la tentative de réaliser le paradis sur terre transforme trop facilement la terre en un enfer pour l'humanité. »

Le journaliste Dieter Balkhausen a élaboré un ouvrage à partir de ses entretiens avec Herrhausen et d'autres personnes, ainsi que de son analyse des déclarations publiques de ce dernier. Ce livre, rédigé sous forme d'essai, retrace la personnalité et l'étendue intellectuelle du directeur de banque. Le documentaire Black Box BRD (2001) d'Andres Veiel examine la vie de Herrhausen, présentée en parallèle avec celle du terroriste de la RAF, Wolfgang Grams. Veiel a publié en 2002 un ouvrage non romanesque du même nom, qui reconstitue la vie de Herrhausen et celle de Grams, s'appuyant notamment sur des entretiens avec des témoins contemporains. Andreas Platthaus a publié la première biographie en 2006. Treize ans plus tard, Friederike Sattler a présenté une biographie universitaire exhaustive. Pour ce travail, elle a analysé, entre autres sources, les archives privées d'Herrhausen, les archives de la Deutsche Bank et d'autres archives, notamment celles d'entreprises. Elle a également publié plusieurs essais sur des aspects spécifiques de l'œuvre d'Herrhausen jusqu'en 2019. Christian Hecker, employé de la Bundesbank, a examiné les positions d'Herrhausen en matière d'éthique économique en 2022 : il a constaté que les positions éthiques d'Herrhausen, qui s'appuyaient sur des principes directeurs anticipant les concepts modernes de responsabilité sociale des entreprises, étaient particulièrement manifestes dans le débat sur la dette. Tanja Langer a exploré son amitié avec Herrhausen dans un roman à clef publié en 2012. 

Wolfgang Ullrich s'est inspiré du meurtre pour écrire un roman policier. Carolin Emcke a pris le souvenir de l'assassinat et le silence des auteurs comme point de départ de son analyse de la RAF, d'abord publiée sous forme d'article de presse en 2007 sous le titre « Silent Violence », puis développée en livre l'année suivante. L'assassinat a été un sujet récurrent dans les médias, notamment dans le documentaire de 2009 « Alfred Herrhausen : The Banker and the Bomb » d'Ulrich Neumann. À l'occasion du 25e anniversaire de l'assassinat, Egmont R. Koch a enquêté sur l'origine du piège explosif dans le documentaire de la ARD « The Trail of the Bomb : New Insights into the Herrhausen Murder Case » en 2014, retraçant l'histoire des réseaux terroristes internationaux. Le tournage de la minisérie Herrhausen – The Lord of Money, avec Oliver Masucci, a eu lieu fin 2022 et début 2023. Elle a été diffusée sur ARD Mediathek le 30 septembre 2024 et diffusée dans les jours qui ont suivi.

Publications

• Der Grenznutzen als Bestandteil des Marginalprinzips. Dissertation, Universität Köln, 1955.
• Konzepte für die Zukunft. Wirtschafts- und ordnungspolitische Alternativen. Mohr Siebeck, Tübingen 1987.
• Denken, Ordnen, Gestalten. Reden und Aufsätze. Hrsg. von Kurt Weidemann. Siedler, Berlin 1990, ISBN 978-3-88680-399-6 (5. Auflage 1995, Neuauflage 2005).
• Zielvorstellungen und Gestaltungsmöglichkeiten einer Langfristplanung in Kreditinstituten [address]. In: Bank-Betrieb. Bd. 11, 1971, S. 354–359.
• mit Martin Kohlhaussen, Rüdiger von Tresckow: Financial futures. In: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen. Bd. 38, 1985, Nr. 15, S. 702–704.
• Großbanken und Ordnungspolitik. In: Die Bank. Jg. 1988, S. 120–129.

Article Source : https://de.wikipedia.org/wiki/Alfred_Herrhausen

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